第三個點—商業模式。舉個實例，湖北山里，有人種桃子掙錢了。后來那里的村民都去山上種桃子，桃子多了就不值錢，不值錢之后，有人就發現，賣桃子需要林子，需要塊地，需要紙箱之類。這時候如果去做賣籃子，紙箱，或做快遞分銷點，都能掙錢。而且山林，成片的桃花開了很美，剛好又在高鐵站旁邊。那聰明的打法就是把山林和桃園旁邊全部圍起來，租出去做廣告，所以縱觀我們整個商業模式，本身是賣桃子掙錢，最終變成賣廣告掙錢。它的商業模式發生了轉變。其實不要把商業模式想得那么高大上。有一些，會突破我們傳統的思維。

    美國第二大的超市，“costco”，中文叫“好市多”，即將在上海開第一家。這家店跟傳統超市不一樣，而“沃爾瑪”和被蘇寧收購的“家樂福”這些企業、超市的打法無非就是賣產品差價賺錢。而costco，不是靠產品差價掙錢，它的定價毛利潤不能超過13%，超過13%要開董事會，董事會批復同意后，才可以去做。他們是靠收會員費掙錢。因為他們的東西比所有的超市都便宜，有些產品價格甚至是別處的1/10，還是消費者日常必須品，購買頻次又高，那就賣會籍資格，想要在這個超市進行購買，就要辦會員卡。這個會員卡，一年一次交費。所以，這家公司一年的營收在超市這一塊能達280億，他凈利潤8個億，中就有6個億是收會員費的所得。剩下的兩個億才是真正賣的利潤，而且他的競爭力非常強，不僅是超市，還是美國第二大汽車零售場，也是以收會員費方式做?；氐浇涗N商角度來講，那我們有什么可以轉型的商業模式呢？

    再舉一個成熟的例子，“滴滴打車”，它是中國最大的出租車公司。它雖然沒有車的資產，但它有車的使用權。明白了這個道理后，可以去想想，其實門窗店，完全也能夠這么做。很多老板投一個店，有風險，壓力大，還要養人，維護，還有安全問題…一年凈利潤可能也就十幾個點。但如果換位思考，這個店是我們投的，所有權是我們，把經營權讓給別人，讓更多人變成我們店面的店長，讓他們來進行經營，他們進行接單就好了，那我們就可以把規模做大，不再為業務所煩惱。

    這不是一個設想，法堅尼自己已經把這條路走順了，當走出一個真正的模型出來后，再向經銷商朋友推薦?，F在，我們試點的結果也取得非常好的效果。

    第四種盈利模式是系統化的運營，在門窗行的經銷商中，能看到少數的千萬大商，這種千萬大商，都有一個共同特征，就是一定是公司化的運作。而還有一種區別性的就是夫妻檔，在這種夫妻檔中，我們沒發現有做到千萬大商這種程度的。還有我們行業，很多的去聽一些課，或者廠家培訓，要做大，就必須要多招人，要培訓，做一些包樓盤，包小區，跟人家做品牌聯盟，活動等，這些都要靠團隊做的。

    例如在貴陽“紅星美凱龍”它有20家門窗專賣店，只有一家店有競爭力，因為它是系統性的運作。它從進店的那一句問候開始，從它不斷的去介紹它的名字的時候，就可以知道這個店是有系統的。還有一個非?？上У陌咐?，有一個客戶，他一年做小區可以做幾千萬的生意，他招了一些人在小區里做銷售業務員、有一些做安裝師傅。當做起來一兩年之后，這些人發現老板掙到了錢，都去單干。因為模式簡單，就是承包小區工程。這個其實還是系統運營出了問題，什么是系統運營？

    其實在生活中有很多這種案例，比如說F1賽車，這種賽車里有經典的鏡頭，就是停下來加油、換輪胎。這些維修的人都是由12個人組成的，以往維修需要1分多鐘才能完成，現在他們最高記錄，6秒就能完成，如果只換4個輪胎的話，時間不超過兩秒。也就是說，我們眨兩下眼睛，他們已經換好輪胎了，所以這些靠的是系統的組織和不斷的強化和培訓。最終才能形成這種效果。

    還有一個典故叫做“田忌賽馬”，馬還是這種馬，只不過通過改變它的出場順序，得出了不同的效果。人也一樣，人還是那個人，但出場順序換一下，結果也是截然不同的。所以，在整個公司的治理方面也好，在人生規劃上也好，它有一條貫穿的主線，一個堅定的信念，會催生出一個目標，實現目標需要制定很多戰略。而戰略的實現是靠團隊靠去實現的。有了人，有了團隊，就必須去管控，不然就是一盤散沙。

    銷售的10大流程里，有一個叫“售前準備”。一個店面的售前準備有很多動作。其中一個很重要的就是開早會。把每件事都定得很細致，有時一句話可能都要開個早會，因為有4個步驟必須實現。所以要保證它的完整性，系統性，和復制性。這是公司運作里最難的一個點。這個點打通之后，店面的復制，規劃，管理等，都會取得非常好的結果。